Основными целями управления дебиторской задолженностью являются:

• ограничение приемлемого уровня дебиторской задолженности;
• выбор условий продаж, обеспечивающих гарантированное поступление денежных средств;
• определение скидок или надбавок для различных групп покупателей с точки зрения соблюдения ими платежной дисциплины;
• ускорение востребования долга;
• уменьшение бюджетных долгов;
• оценка возможных издержек, связанных с дебиторской задолженностью, то есть упущенной выгоды от неиспользования средств, замороженных в дебиторской задолженности.

Способность такого актива, как дебиторская задолженность быть конвертированным в денежные средства - становится ключевой задачейлюбого сбытового подразделения каждой компании. Задачаи, в свою очередь, подразделяется на несколько подзадач:

• определениеи поддержание оптимальный объема дебиторки,
• оборачиваемость задолженности;
• отслеживание качества дебиторской задолженности.

Естественно, что эти подзадачи ложаться на плечи сбытовиков и требуют квалифицированного управления дебиторской задолженностью. Мой опыт управления сбытовыми подразделениями показывает, что усилия по возврату дебиторской задолженности уверенно стоят выше по праблематике среди остальных задач сбытового подразделения и являются одним из наиболее действенных мер оптимизации расходов предприятия, повышения эффективности сбыта. Возврат задолженности в запланированные учетной политикой сроки - реальная возможность восполнения так необходимых оборотных средств для любой фирмы.

Управление дебиторской задолженностью состоит из тех же не специфических любым другим видом управленческих функций:

• планирование,
• организация,
• мотивация;
• контроль и анализ.

Планирование дебиторской задолженности - это процесс предварительных финансовых расчетов, оценоки управленческих решений. Чтобы планирование дебиторки было реальным, а значит - эффективным, необходимо сформулировать стратегию организации, определить политику сбыта, выбрать рациональные параметры дебиторки. Планирование величины дебиторской задолженности - был, есть и будет одним из важнейших.

Организация управления дебиторкой , текущая работа с дебиторской задолженностью, должен стать обязательным моментом сбытового подразделения и потребует пристального внима­ния руководителей и менеджеров. Определение подходов к управлению дебиторской задолженностью, этапов и методов - проблема, которая не имеет однозначного реше­ния, зависит от специфики деятельности предприятия и личных качеств руководства. Так как управление дебиторской задолженностью является составляющей системы управления предприятием, то сам процесс управления ею можно осуществлять этапа­ми. Кроме того, управление дебиторской задолженностью происходит во времени, и естественно, что его необходимо представлять в виде некоторой этапной системы.

Для управления дебиторской задолженностью необходима прозрачная. цельная, своевременная и актуальная информа­ция о дебиторах, платежах и задолженности: данные о выставленных дебиторам счетах, которые не оплачены на данный момент; время просрочки платежа по каждому из счетов; размер безнадежной и сомнительной дебиторской задолженности, оцененной на основании установленных фирмой нормативов; кредитная история контрагента (средний период просрочки, средняя сумма кредита). Как правило, такие сведения можно получить при исследовании системы бухгалтерского учета.

Под мотивацией подразумевается совокупность административных, психологических моментов, которые определяют поведение должника, менеджера Вашей компании в целом.

Действия по контролю дебиторской задолженности - подготовка стандартов действий, сравнение фактических результатов со стандартными. В процессе выполнения контроля дебиторской задолженности собирается информация о финансовом положении дебиторов, от которых зависит состояние дебиторской за­долженности. Основная сложность на данном этапе заключается в определении мини­мального объема и номенклатуры данных, которые позволяют управляющему субъекту иметь ясное представление о состоянии объекта управления. Данное обстоятельство связано с двумя моментами. Первый момент вызван тем, что для сбора и обработки учет­ной информации необходимы денежные средства, которые всегда ограничены. Второй момент вызван тем, что информация может дублироваться и опаздывать, а это не спо­собствует принятию обоснованного решения. Анализ дебиторской задолженности - исследование и выделение факторов, влияние которых привело к появлению отклонений фактических пара­метров состояния дебиторской задолженности от плановых показателей.

Классификация дебиторской задолженности

Традиционная классификация дебиторской задолженности предусматривает ее распределение по правовому критерию на срочную или просроченную. К срочной отно­сится дебиторская задолженность, срок погашения которой еще не наступил или состав­ляет меньше одного месяца и которая связана с нормальными сроками расчетов, опреде­ленными в соглашениях. Просроченная - это задолженность с нарушением договорных сроков. Дальше важно разобрать понятие сомнительный долг, который понимается как текущая дебиторская задолженность, относительно которой существует неуверенность ее погашения должником. Понятно, что долги такого вида продолжают значиться на ба­лансе кредитора, пока есть хоть незначительная уверенность в их погашении. Списы­ваться же с баланса они будут только когда станут безнадежными. Поэтому отдельно бу­дем выделять безнадежную дебиторскую задолженность, к которой относим текущую дебиторскую задолженность, относительно которой существует уверенность в ее нево­звращении должником или по которой истек срок исковой давности.

Управление дебиторской задолженностью

Управление дебиторской задолженностью представляет собой часть общего управления оборотными активами и маркетинговой политики предприятия, направленной на расширение объема реализации продукции и заключающейся в оптимизации общего размера этой задолженности, обеспечении своевременной ее инкассации. В основе квалифицированного управления дебиторской задолженностью фирмы лежит принятие финансовых решений по следующим фундаментальным вопросам:

Учет дебиторской задолженности на каждую отчетную дату;

Диагностический анализ состояния и причин, в силу которых у фирмы сложилось негативное положение с ликвидностью дебиторской задолженности;

Разработка адекватной политики и внедрение в практику фирмы современных методов управления дебиторской задолженностью;

Контроль за текущим состоянием дебиторской задолженности.

Политика управления дебиторской задолженностью представляет собой часть общей политики управления оборотными активами и маркетинговой политики предприятия, направленной на расширение объема реализации продукции и заключающейся в оптимизации общего размера этой задолженности и обеспечении своевременной ее инкассации.

Особую актуальность проблема дебиторской задолженности приобретает в условиях инфляции, когда происходит обесценивание денег. Чтобы подсчитать убытки предприятия от несвоевременной оплаты счетов дебиторами, необходимо от просроченной дебиторской задолженности вычесть ее сумму, скорректированную на индекс инфляции за этот срок.

АBC-анализ дебиторской задолженности

В основу классификации дебиторской задолженности можно положить распреде­ление дебиторской задолженности в зависимости от целевых групп должников. При этом используются маркетинговые подходы, которые основываются на изучении пове дения потребителей. Учет различных причин неплатежей и реальных возможностей граждан по оплате возникших долгов решается на основе учетных данных о платежах и задолженностях.

Одним из таких методов является метод АВС-анализа. В связи с тем, что этот термин пришел из заграницы, то часто возникает путаница между «эй-би-си - методом» (от английского Activity Based Costing), и «а-бэ-цэ - анализом» от ABC-Analysis. Их сущ­ность абсолютно разная. Метод АВС (Activity Based Costing) - это способ определения и учета расходов по видам деятельности организации, способ пооперационного опре­деления и учета расходов. АВС-анализ (ABC-Analysis) связывают с именем итальянского экономиста и социолога Вильфредо Парето (в статистике хорошо известная «диаграм­ма Парето»).

В основе этого метода лежит закон, открытый итальянским экономистом В. Парето, который говорит, что за большинство возможных результатов отвечает относительно небольшое число причин, в данный момент этот закон больше известен как «правило 20 на 80».

Последовательность проведения анализа: во-первых - рассчитать общую сумму за­долженности всех клиентов списка; во-вторых - вычислить 80% от этой суммы; в-третьих - выделить путем суммирования задолженности по списку, начиная с его части, где самые большие задолженности, ту часть потребителей, которые задолжали 80% общей суммы. Их число значительно меньше количества должников. Выделенная группа граждан - первая и главная целевая аудитория, учитывая ее относительную немногочисленность и основную долю долга (80%). Работа с этой категорией должни ков должна строиться на основе персонального подхода. Эти усилия оправданы сумма­ми долгов, которые будут возвращены. Подобным же образом выделяются еще две груп­пы: самой небольшой будет первая, самой многочисленной - третья.

Данный метод дает возможность сформировать целевые аудитории должников, к которым применяемые методы взыскания долга будут отличаться, что позволит выби­рать наиболее эффективные именно для этой категории способы взыскания. Кроме то­го, к преимуществу можно отнести и выбор группы дебиторов, которые аккумулируют наибольшую сумму и которым необходимо уделить внимание в первую очередь. При применении метода АВС-анализа возникают и определенные трудности, особенно это касается коммунальных предприятий. Они заключаются в необходимости автоматиза­ции и компьютеризации всех взаимоотношений с дебиторами. При этом в коммуналь­ных предприятиях компьютеризованный учет платежей должен вестись не по домам или районам в общем, как это всегда делается, а по конечным потребителям. Результа­том анализа являются списки должников, с которыми необходимо работать.

Метод АВС-анализа применяется в основном при управлении дебиторской задол­женностью, которая уже существует. Для предупреждения возникновения непредсказу­емой задолженности можно использовать управление с установлением кредитных лимитов. Он представляет собой максимально допустимый размер дебиторской задол­женности как в целом для предприятия, так и по каждому контрагенту или устанав­ливается для каждого из коммерческих отделов компании, выделенных по отраслевому принципу пропорционально части выручки за предыдущий период в общем объеме продаж по предприятию и утверждается распоряжением генерального директора. По такой же схеме происходит распределение лимитов среди менеджеров, которые ра­ботают с покупателями. Каждый из менеджеров в свою очередь должен распределить полученный им кредитный лимит по клиентам. Как правило, для новых покупателей, которые работают с компанией не больше полугода, кредитный лимит устанавливает­ся в размере, что не превышает среднемесячный объем продаж. Для контрагентов, ко­торые работают с компанией более шести месяцев, кредитный лимит устанавливается менеджером и в обязательном порядке утверждается руководством.

Кредитные лимиты

Для предупреждения возникновения непредсказу­емой задолженности можно использовать управление с установлением кредитных лимитов. Он представляет собой максимально допустимый размер дебиторской задол­женности как в целом для предприятия, так и по каждому контрагенту или устанав­ливается для каждого из коммерческих отделов компании, выделенных по отраслевому принципу пропорционально части выручки за предыдущий период в общем объеме продаж по предприятию и утверждается распоряжением генерального директора.

Процесс управления дебиторской задолженностью.

Управление дебиторской задолженностью является важным моментом в деятельности организации и требует внимания руководителей и менеджеров. Определение подходов к управлению дебиторской задолженностью, этапов и методов является проблемой, не имеющей однозначного решения, зависящей от специфики деятельности предприятия и ряда личностных субъективных параметров менеджмента.

Так как управление дебиторской задолженностью является составляющей системы управления предприятием, то сам процесс управления ею можно представить в виде последовательно реализуемых этапов (рис. 16.4).

Рис. 16.4.

Некоторые аналитики считают целесообразным дополнительно выделять следующие этапы:

• контроль финансового состояния дебиторов;
• при непогашении долга или его части установление оперативной связи с дебитором на предмет признания им долга;
• обращение к хозяйственному суду с иском о взыскании просроченной задолженности;
• компенсация убытков из фонда безнадежных долгов.

В целом российские специалисты рассматривают следующие основные направления работы по управлению дебиторской задолженностью (рис. 16.5).

Рис. 16.5.

Приведенные этапы управления дебиторской задолженностью базируются на основных функциях управления. Соответственно при этом целесообразно в процессе управления дебиторской задолженностью выделять следующие этапы.

Первый этап управления - планирование величины дебиторской задолженности. В процессе реализации работ по планированию величины дебиторской задолженности необходимо учитывать не только параметры дебиторской задолженности, которые характеризуют ее состояние, но и внешние факторы, обусловливающие конечные результаты управления.

Второй этап управления - сбор, систематизация и обобщение информации о финансовом положении дебиторов, от которых зависит состояние дебиторской задолженности. Основная организационная сложность этого этапа заключается в определении минимального объема и номенклатуры данных, которые позволяют управляющему субъекту иметь объективное представление о состоянии объекта управления. Указанное обстоятельство во многом связано с тем, что информация может дублироваться и опаздывать, а это не способствует принятию обоснованного решения.

Третий этап управления - контроль величины дебиторской задолженности, который предусматривает сравнение фактических данных учета с плановыми или бюджетными. В рыночных условиях и в связи с отсутствием системы жестких плановых показателей функционирования организации этап контроля сводится к сравнению бухгалтерских данных за прошлый и текущий (плановый) периоды.

На четвертом этапе проводится анализ дебиторской задолженности и изучаются факторы, влияние которых привело к появлению отклонений фактических параметров состояния дебиторской задолженности от запланированных показателей.

Пятый этап - разработка пакета альтернативных решений или определение оптимального решения.

Для формирования нескольких возможных решений, направленных на улучшение ситуации, можно ограничиться информацией, собранной на стадии проведения анализа. Эта информационная основа позволит создать систему ограничений относительно соответствующей целевой функции, а также провести ранжирование причин, влияющих на величину дебиторской задолженности. Следует указать, что один и тот же фактор способен вызывать несколько последствий, а устранение этих причин моделируется с целью оценки возможных результатов. Таким образом, разрабатывается модель, включающая несколько альтернативных решений.

Шестой этап - фаза реализации одного или нескольких альтернативных решений - на этом этапе осуществляется выполнение принятого оптимального решения или нескольких альтернативных решений. На этой стадии определяется набор необходимых ресурсов, а также порядок реализации принятого решения.

В целях повышения эффективности функции управления дебиторской задолженностью используются маркетинговые подходы, которые основываются на изучении поведения потребителей. Учет всей совокупности факторов возникновения неплатежей и реальных возможностей взыскания долгов решается на основе учетных данных о платежах и задолженностях.

Одним из таких методов является метод АВС- анализа, который связывают с именем итальянского экономиста и социолога Вильфредо Парето. В основе этого метода лежит следующая закономерность: за большинство возможных результатов отвечает относительно небольшое число причин. В данный момент этот закон больше известен как «правило 20 на 80».

Метод АВС -анализа основан на распределении совокупности потенциальных объектов на группы за удельным весом того или иного показателя. В отечественной учебной литературе по маркетингу приводятся примеры проведения ЛДС-анализа по показателям оборота, прибыли, трудоемкости, расходов на материалы. Относительно дебиторской задолженности его можно сформулировать таким образом: 80% суммы дебиторской задолженности может числиться за 20% дебиторов.

Число групп при проведении АВС -анализа может быть любым, но наибольшее распространение получило деление рассмотренной совокупности на три группы (75:20:5). Группа А - незначительное число объектов с высоким уровнем удельного веса по определенному показателю; группа В - среднее число объектов со средним уровнем удельного веса по выбранному индикатору; группа С - высокое число объектов с незначительной величиной удельного веса по изучаемому показателю.

Однако относительно дебиторской задолженности возможна интерпретация правила Парето. Дебиторы группы А - наиболее значимые дебиторы, те 20%, на которых приходятся 80% дебиторской задолженности, требующие повышенного контроля, поскольку здесь организационно-управленческие усилия будут оправданными. Группа В - дебиторы средней степени значимости, те, на которых в сумме приходится 15% дебиторской задолженности и не требуют систематического внимания. Группа С - маловажные дебиторы, те, на которых приходится 5% всей дебиторской задолженности предприятия. Управлению дебиторами этой группы не стоит уделять слишком многих сил и времени.

Последовательность проведения анализа дебиторской задолженности с использованием ЛДС-метода следующая:

• 1) рассчитать общую сумму задолженности;
• 2) вычислить 80% обшей суммы задолженности;
• 3) выделить путем суммирования задолженности по списку начиная с его части, где самые большие задолженности, ту часть потребителей, которые задолжали 80% обшей суммы.

Выделенная группа должников является первой и главной целевой аудиторией, учитывая ее относительную немногочисленность и основную долю долга (80%). Работас этой категорией должников должна строиться на основе персонального подхода. Подобным образом выделяются еще две группы: небольшой будет первая, самой многочисленной - третья.

Данный метод дает возможность сформировать целевые аудитории должников, к которым применяемые методы взыскания долга будут отличаться, что позволит выбирать наиболее эффективные именно для этой группы дебиторов способы взыскания. Кроме того, к очевидному преимуществу следует отнести и выбор группы задолжников, аккумулирующих наибольшую сумму долга. При применении метода Л#С-анализа возникают и определенные трудности, которые состоят в необходимости автоматизации и компьютеризации всех взаимоотношений с дебиторами анализируемой организации.

Одной из основных проблем, связанных с анализом и объективной оценкой дебиторской задолженности, является проблема ее ликвидности. Для того чтобы дебиторская задолженность была наиболее ликвидна, она должна иметь оптимальный объем (общую величину товарного кредита, допустимую для организации), строго соблюдаемые сроки оборачиваемости и быть «качественной», т.е. иметь минимальные риски невозврата средств. В связи с этим управление дебиторской задолженностью осуществляется посредством механизма кредитной политики, которая входит в общую систему управления оборотным капиталом организации.

Основными целями кредитной политики предприятия являются:

• повышение уровня конкурентоспособности на рынке за счет предоставления наиболее привлекательных условий товарного кредитования;
• увеличение объемов продаж при минимизации дебиторской задолженности.

В целом выделяют и рассматривают три вида кредитной политики организации:

• 1) консервативную;
• 2) умеренную;
• 3) агрессивную.

Кредитная политика консервативного типа направлена на минимизацию возможных рисков, возникающих при продажах на условиях отсрочки платежа, и устанавливает жесткие правила при продажах в кредит, а также минимальные сроки отсрочки платежа. Организация, реализующая кредитную политику такого вида, является ликвидной, но в этом случае могут появиться проблемы иного рода: сокращение потенциальных покупателей и, как следствие, уменьшение (или отсутствие заметного роста) объема продаж.

Кредитная политика умеренного типа характеризуется взвешенным подходом к продажам в кредит. При этом учитываются возможные финансовые риски и проводится анализ клиентов с целью сохранения клиентуры. Эта кредитная политика является наиболее целесообразной и экономически эффективной.

Агрессивная кредитная политика предлагает либеральные условия предоставления клиентам товарных кредитов (большие сроки, отсутствие пеней за просрочку и т.д.), при этом анализ финансового состояния клиентов может не проводиться вообще. Такая политика целесообразна для расширения числа покупателей, увеличения суммы товарооборота, но она влечет за собой значительные экономические риски, снижает ликвидность организации. Для уменьшения финансовых потерь, которые могут возникнуть вследствие реализации такой кредитной политики, организация практикует некоторое повышение цены на свои товары или услуги (заложить свои риски в цену), хотя такое повышение цены в свою очередь может уменьшить конкурентные преимущества предприятия.

При разработке кредитной политики следует учитывать не только обычаи делового оборота, сложившиеся на определенном рынке, но и финансовое состояние самой компании, предоставляющей своим контрагентам товарные кредиты (излишек (нехватка) оборотных средств, возможности привлечения дополнительного финансирования и т.д.), а также особенности покупателей.

Кредитная политика реализуется на практике посредством соответствующего механизма, в состав которого входят следующие элементы:

• методика анализа финансового состояния предполагаемых дебиторов;
• порядок расчета срока и величины товарного кредита, предоставляемого различным категориям покупателей;
• методика анализа дебиторской задолженности;
• система документооборота, применяемая организацией при отгрузке товара, оказании услуги на условиях отсрочки платежа;
• механизмы начисления пеней и штрафных санкций в случаях просрочки платежа;
• порядок работы с покупателем в случае, если имеет место просрочка платежа.

Кредитная политика оформляется в виде Положения о дебиторской задолженности и утверждается руководством организации. Приведем пример такого Положения.

Основные разделы Положения о дебиторской задолженности

Введение (раздел, разъясняющий основные термины, употребляемые в данном документе)

Раздел 1. Принципы оценки покупателей Подраздел 1.1. Методика финансового анализа покупателей Подраздел 1.2. Распределение покупателей по группам, правила и принципы перевода покупателя из одной группы в другую Раздел 2. Расчетные и аналитические показатели Подраздел 2.1. Методика расчета величин товарных кредитов Подраздел 2.2. Расчет затрат

Подраздел 2.3. Финансовый анализ дебиторской задолженности

Подраздел 2.4. Минимизация рисков

Раздел 3. Документооборот

Раздел 4. Соблюдение платежной дисциплины

Подраздел 4.1. Механизм начисления пеней

Подраздел 4.2. Порядок работы с просроченными долгами

Принятая кредитная политика не является статичным документом, она должна изменяться с учетом изменяющейся внешней экономической ситуации и рыночной конъюнктуры.

Политика управления дебиторской задолженностью представляет собой часть общей политики управления оборотными активами и маркетинговой политики предприятия, направленной на расширение объема реализации продукции и заключается в оптимизации общего размера этой задолженности и обеспечении своевременной инкассации.

Основные этапы формирования политики управления дебиторской задолженностью предприятия:

1. Анализ дебиторской задолженности предприятия в предшествующем периоде

1). Оценивается уровень дебиторской задолженности и его динамика в предшествующем периоде на основе определения коэффициента отвлечения оборотных активов в дебиторскую задолженность (КОА дз)

КОА дз = ДЗ/ОА

ДЗ – общая сумма дебиторской задолженности предприятия (сумма задолженности отдельно по товарному и потребительскому кредиту)

ОА – общая сумма оборотных активов предприятия

2). Определяется:

а). средний период инкассации дебиторской задолженности

ПИ дз = ДЗср/Оо

ДЗср – средний остаток дебиторской задолженности предприятия

Оо – сумма однодневного оборота по реализации продукции

б). количество оборотов дебиторской задолженности

КОдз = ОР/ДЗср

ОР – общая сумма оборота по реализации продукции в рассматриваемом периоде

Данный коэффициент характеризует скорость обращения инвестированных в дебиторскую задолженность средств в течение определенного периода.

3). Оценивается состав дебиторской задолженности предприятия по отдельным ее возрастным группам

4). Рассматривается состав просроченной дебиторской задолженности.

Для этого используются 2 показателя:

а). коэффициент просроченной дебиторской задолженности

КПдз = ДЗпр/ДЗ

ДЗпр – сумма дебиторской задолженности, неоплаченной в предусмотренные сроки.

б). средний возраст просроченной дебиторской задолженности

ВПдз = ДЗпр-ср/Оо

ДЗпр-ср – средний остаток дебиторской задолженности, неоплаченной в срок

5). Определяют 2 коэффициента:

а). сумма эффекта, полученного от инвестирования средств в дебиторскую задолженность

Эдз = Пдз – ТЗдз –ФПдз

Пдз – дополнительная прибыль предприятия, полученная от увеличения объема реализации продукции за счет предоставления кредита.

ТЗдз – текущие затраты предприятия, связанные с организацией кредитования покупателей и инкассацией долга

ФПдз – сумма прямых финансовых потерь от невозврата долга покупателями

б). коэффициент эффективности инвестирования средств в дебиторскую задолженность

КЭдз = Эдз/ ДЗрп-ср

ДЗрп-ср – средний остаток дебиторской задолженности по расчетам с покупателями

2. Формирование принципов кредитной политики по отношению к покупателям продукции.

На данном этапе решатся:

1. в каких формах осуществлять реализацию продукции в кредит? (товарный или потребительский кредит)

2. какой тип кредитной политики следует избрать предприятию? (консервативный, умеренный, агрессивный)

Товарный кредит представляет собой форму оптовой реализации продукции ее продавцом на условиях отсрочки платежа, если такая отсрочка превышает обычные сроки банковских расчетов и предоставляется оптовым покупателям продукции на срок 1 – 6 месяцев.

Потребительский кредит представляет собой форму розничной реализации товаров покупателям с отсрочкой платежа. Он предоставляется обычно на срок от 6 мес. до 2 лет.

Консервативный тип кредитной политики предприятия направлен на минимизацию кредитного риска, т.е. на:

1. существенное сокращение круга покупателей в кредит за счет групп повышенного риска

2. минимизацию срока предоставления кредита и его размера

3. ужесточение условий предоставления кредита и повышение его стоимости

4. использование жестких процедур инкассации дебиторской задолженности

Умеренный тип кредитной политики характеризует типичные условия ее осуществления в соответствие с принятой коммерческой и финансовой практикой, и ориентируется на средний уровень кредитного риска при продаже продукции с отсрочкой платежа.

Агрессивный тип кредитной политики направлен на максимизацию дополнительной прибыли за счет расширения объема реализации продукции в кредит, не считаясь с высоким уровнем кредитного риска, который сопровождает эти операции.

3. Определение возможной суммы финансовых средств, инвестированных в дебиторскую задолженность

ОРк – планируемый объем реализации продукции в кредит

Ксц – коэффициент соотношения себестоимости и цены продукции, выраженный десятичной дробью

ППКср – средний период предоставления покупателям кредита в днях

ПРср – средний период просрочки платежей по предоставленному кредиту в днях

4. Формирование системы кредитных условий

1). Срок предоставления кредита (кредитный период)

2). Размер предоставляемого кредита (кредитный лимит)

3). Стоимость предоставления кредита (система ценовых скидок при осуществлении немедленных расчетов за приобретаемую продукцию). Такая ценовая скидка характеризует норму процентной ставки за предоставляемый кредит – ПСк

ЦСн – ценовая скидка, предоставляемая покупателю при осуществлении немедленного расчета за приобретаемую продукцию, %

СПк – кредитный период в днях

4). Система штрафных санкций за просрочку исполнения обязательств покупателем (пени, штрафы, неустойки).

5. Формирование стандартов оценки покупателей

Включает следующие основные элементы:

1. определение системы характеристик для оценки кредитоспособности отдельных групп покупателей.

2. формирование и экспертизу информационной базы данных для проведения этой оценки

3. выбор методов оценки отдельных характеристик кредитоспособности покупателей

4. группировка покупателей продукции по уровню кредитоспособности

5. дифференциация кредитных условий в соответствие с уровнем кредитоспособности покупателей

6. Формирование процедуры инкассации дебиторской задолженности.

В составе этой процедуры должны быть предусмотрены:

1. сроки и формы предварительного и последующего напоминаний покупателям о сроках платежа

2. возможности и условия пролонгирования долга по предоставленному кредиту

3. условия возбуждения дела о банкротстве несостоятельных дебиторов

7. Обеспечение использования на предприятии современных форм рефинансирования дебиторской задолженности.

Основными формами рефинансирования дебиторской задолженности являются:

1. Факторинг.

Представляет собой финансовую операцию, заключающуюся в уступке предприятием-продавцом права получения денежных средств по платежным документам за поставленную продукцию в пользу банка или специализированной компании- «фактор-компании», которая принимает на себя все кредитные риски по инкассации долга.

2. Учет векселей, выданных покупателями продукции

Представляет собой финансовую операцию по их продаже банку по определенной дисконтной цене, устанавливаемой в зависимости от их номинала, срока погашения и учетной вексельной ставки.

3. Форфейтинг.

Представляет собой финансовую операцию по рефинансированию дебиторской задолженности по экспортному товарному кредиту путем передачи переводного векселя в пользу банка (факторинговой компании) с уплатой ему комиссионного вознаграждения.

8. Построение эффективных систем контроля за движением и своевременной инкассацией дебиторской задолженности.

Критерием оптимальности разработанной и осуществляемой кредитной политики любого типа и по любой форме предоставления кредита выступают следующее условие:

ДЗо >> ОПдр >= ОЗдз + ПСдз

ДЗо – оптимальный размер дебиторской задолженности предприятия при нормальном его финансовом состоянии

ОПдр – дополнительная операционная прибыль, получаемая предприятием от увеличения продажи продукции в кредит

ОЗдз – дополнительные операционные затраты по обслуживанию дебиторской задолженности

ПСдз – размер потерь средств, инвестированных в дебиторскую задолженность из-за неплатежеспособности покупателей

Дебиторская задолженность возникает из-за разрыва между сделкой купли-продажи товаров и их оплатой. По сути дебиторка – это вид финансовых вложений одной компании в другую. Поэтому эффективное управление дебиторкой подразумевает сохранение этого актива в допустимых объемах.

Из этой статьи вы узнаете :

Что важно знать для эффективного управления дебиторской задолженностью предприятия

Дебиторская задолженность – следствие разрыва между сделкой купли-продажи товаров и оплатой (здесь и далее под товарами подразумеваются как сами товары, так и работы и услуги). И хотя во всех случаях средства передаются на условиях платности и возвратности, дебиторка имеет специфику:

• средства могут возвращаться товарами («закрытие» авансов);
• управление дебиторкой способствует росту продаж;
• дебиторка может формировать дополнительный дисконтный доход и повышать эффективность закупок;
• как и все займы, дебиторка подвержена рискам невозврата, а также инфляционных и иных потерь.

Скачайте полезные документы:

Виды дебиторки

Прежде чем говорить о том, как повысить эффективность управления дебиторской задолженности организации, разберемся в том, какой она бывает. Дебиторку разделяют по контрагентам – покупатели и заказчики, поставщики, бюджет (см. рис. 1).

Рисунок 1

Коммерческой считается дебиторка, связанная с основной деятельностью предприятия. Такой вид дебиторки состоит из основных элементов:

• предоплаты и авансы поставщикам (кредитование закупок сырья, материалов, комплектующих и т.п.);
• отсрочки оплаты (товарные кредиты) покупателям по отгруженной продукции;
• переплаты по коммерческим закупкам (суммы излишне перечисленных средств).

Некоммерческая (административно-хозяйственная) связана с расходами на обеспечение работы компании.

В обоих случаях в зависимости от причины возникновения дебиторка может быть двух типов:

• документарной – когда расходы не закрыты первичными документами. Это существенно искажает отчетность и вынуждает компанию переплачивать налоги, а в ряде случаев скрывать мошенничество и хищения;
• денежной – возникает вследствие неполучения денег или авансированных ими товаров и является формой временного отвлечения оборотных средств, наиболее неприятные из последствий кроются в платности денег, упущенной выгоде и свойстве такого актива не всегда своевременно и в полном объеме превращаться в суммы на счетах или в материальные ценности на складах.

Существует и промежуточный вид дебиторской задолженности – это «спорная» дебиторка (чаще в составе некоммерческих расходов), которая со временем должна быть отнесена к одной из основных категорий (см. схему 2).

Рисунок 2

Этапы жизни дебиторки

Для управления дебиторской задолженностью организации важно понимать циклы эволюции дебиторки, они проиллюстрированы на рисунке 3 и связан со следующими ключевыми событиями:

• точка А – дата фактической передачи ценностей контрагенту;
• точка В – дата оприходования на баланс;
• точка С – дата погашения, указанная в договоре;
• точка D – дата перевода в категорию «просроченная»;
• точка Е – дата перевода в категорию «безнадежная»;
• точка F – момент списания с баланса.

Рисунок 3 . Цикл жизни

Рассмотрим их подробнее.

Этап 1. Виртуальная

Период от B до C. На этом этапе предполагается корректное формирование первичных документов и их ввод в системы учета контрагентов для недопущения необоснованных задержек с формализацией сделки и ее параметров.

Пример

В моей практике группа компаний пользовалась тем, что в договорах отсрочка исчислялась с момента оформления первичных документов. Сознательно затягивая процесс, неоднократно заставляя переделывать и пересылать документы, предприятие фактически получало дополнительную отсрочку, в ряде случаев превышающую зафиксированную в договорах. Иногда такой подход добавлял к официальным срокам и 90, и 120, и более дней.

Отсутствие надлежаще оформленной первичной документации затрудняет и своевременное решение проблем с недостачами и излишками в поставках, а при чрезмерном затягивании проблемы ставит под сомнение сам факт передачи ценностей (особенно при быстрой ротации персонала, чрезмерной дотошности юристов и наличии злого умысла у одной из сторон). В ряде случаев такие ошибки, неточности или неправомочность подписей могут привести к признанию сделки недействительной. Вот почему на данном этапе внимание должно уделяться поиску путей сокращения среднего промежутка времени между фактической передачей товарно-материальных ценностей и выпиской счета-фактуры покупателю. В случае с денежным авансированием данный период определяется сроками зачисления средств получателю. Иными словами, нужно не допускать разночтений в определении сроков, если списание со счета покупателя и зачисление на счет поставщика происходит не день в день.

Этап 2. Текущая

Период от точки C до точки D. Дебиторка на данном этапе:

• по объему формируется учтенными в системе первичными документами;
• по срокам сохраняется до наступления даты погашения (под погашением понимается как получение денежных средств по предоставленным отсрочкам, так и получение товаров в счет осуществленного авансирования. – Прим. авт.);
• по качеству считается нормальной (рабочей) и может быть наиболее эффективно рефинансирована через переуступку.

Следует заметить, что даже у текущей задолженности вероятность своевременного погашения обратно пропорциональна продолжительности периода, на который она предоставлена. Причина проста: соглашаясь на отсрочку платежа или авансируя поставку на месяц и менее, можно спрогнозировать положение партнера точнее, нежели когда речь идет о сроке в полгода и более. С увеличением срока возможно появление неизвестных прежде факторов (в частности, внешних экономических условий), способных привести к частичному или полному неплатежу.

Этап 3. Проблемная

Период от точки D до точки E. Задолженность на данном этапе:

• по объему формируется из задолженностей, пропустивших дату погашения (сюда попадает и реструктурированная задолженность до своего полного погашения, а в случае первого же нарушения нового графика переходя в категорию просроченной дебиторки);
• по срокам сохраняется до признания ее просроченной (каждый новый день геометрически уменьшает шансы на инкассацию проблемного долгп, то есть она быстро «стареет»);
• по объему увеличивается ввиду наложения на контрагента штрафных санкций.

Часть такого долга может быть погашена быстро, если он оказался проблемным по двум легко устранимым причинам:

• человеческий фактор – невнимательность или недисциплинированность менеджеров партнера, потеря документов, отсутствие принимающих решения руководителей и т.д.;
• временные технические проблемы у контрагента – чрезвычайное происшествие в офисе, задержка зачисления средств банком и т.д.

На практике такие ситуации нередки при работе с небольшими предприятиями с плохо проработанными бизнес-процессами, когда проблема может устраниться после одного телефонного напоминания. Иные причины неплатежа усложняют оперативное закрытие вопроса.

Продолжительность «проблемного» периода зависит от многих факторов, включая жесткость кредитной политики предприятия и обычаи делового оборота в отрасли. Но по общему правилу он не может быть менее срока добровольного урегулирования проблемы (в пределах недели) и не должен превышать квартал либо, если договор подразумевает регулярные платежи, неоплату третьей суммы по графику.

Именно в «проблемный» период оперативность вмешательства финансового директора в ситуацию при прочих равных условиях предоставляет больше шансов на погашение долга. Даже если дебиторка является следствием объективных причин – внезапного ухудшения финансового положения партнера или наличия злого умысла (мошенничества), – возможность «надавить» в рамках разумного и получить хотя бы часть платежа сохраняется, если инициатива не упущена.

Этап 4. Просроченная

Период от точки E до точки F. На этот этап переходит вся дебиторка, не погашенная или не реструктуризированная в статусе проблемной. К работе обязательно привлекаются юристы и служба безопасности.

Группа 2. Показатели ликвидности

Ликвидность отражает скорость погашения долгов без существенной потери в стоимости и влияет на платежеспособность и финансовую устойчивость фирмы. Ликвидной может быть признана задолженность:

• краткосрочная (с быстрым оборотом);
• погашаемая своевременно (по графику или быстрее);
• при необходимости способная быть рефинансированной (например, с помощью факторинга ) без существенных расходов.

Оценка условий рефинансирования долгов позволяет определить скорость и дополнительные издержки по их погашению с помощью следующих основных инструментов:

• факторинга и форфейтинга (продаж долга банкам и специализированным организациям) с учетом того, что такая переуступка долгов дополнительно снижает расходы на административное обслуживание долга ввиду выбытия части функционала;
• оформления векселя или иных краткосрочных ценных бумаг с последующим выпуском их во вторичный оборот с учетом того, что это упрощает перепродажу долга, а авалирование векселя генеральным директором является дополнительным мотиватором своевременного перечисления средств и барьером для раздачи менеджерами партнера заранее невыполнимых обязательств;
• взаимозачета встречных обязательств (в том числе многостороннего);
• бартера (безденежной формы погашения).

Рассмотрим основные показатели, с помощью которых можно оценить ликвидность.

1. Оборачиваемость задолженности характеризует уровень ее естественного погашения в рамках финансового цикла. Определяется показатель по формуле

Оборачиваемость = (Средняя дебиторвка в периоде × Количество дней в периоде) : Выручка за период

Период оборота (collection period) – среднее число дней, требуемое для взыскания. Чем он меньше, тем выше ликвидность оборотных средств, тем при прочих равных условиях быстрее увеличиваются другие активы компании, эффективнее используется кредиторка и снижается себестоимость товаров (с увеличением оборотов сокращается доля постоянных расходов, относимая на себестоимость в данном периоде). Рост показателя может говорить о трудностях с инкассацией задолженности, в том числе из-за ухудшения ее качества, а также об увеличении операционного цикла и снижении общей рентабельности компании. Динамику оборачиваемости дебиторки целесообразно соотносить с динамикой оборачиваемости фондирующих ее пассивов, а также с бюджетными нормативами.

Наглядно сравнить оборот дебиторки и кредиторки может показатель доли периода их оборота в общей продолжительности операционного и финансового циклов (рис. 4).

Рисунок 4

Если оборот дебиторки существенно превышает производственный цикл, то возможно предприятие больше зарабатывает на кредитовании (отсрочках), чем на производстве. Когда финансовые услуги не являются ключевой компетенцией компании, эта ситуация вызывает вопросы.

2. Коэффициент инкассации особенно полезен для анализа поэтапного погашения задолженности (например, если договором предусмотрена трехмесячная рассрочка по схеме 50%/30%/20%). Формула расчета показателя следующая:

Коэффициент инкассации = (Поступление в погашение дебиторки периода × 100) : Объем реализации в этот период

Фактическое значение коэффициента надо сравнивать с плановым, а также проводить раздельный анализ по контрагентам и сделкам.

3. Показатели риска характеризуют вероятность потенциальных потерь долга или его части. Основных рисков четыре:

1. Кредитный – связан с неисполнением или неполным исполнением обязательств контрагентом.
2. Инфляционный – возникает ввиду продолжительности существования задолженности на балансе в виде отсрочек платежа.
3. Валютный – в случае внешнеэкономической деятельности.
4. Юридический – обусловливает потери вследствие непризнания долга по формальным причинам.

В то время как отсрочки покупателям увеличивают эти риски, долг в виде предоплат поставщикам, наоборот, их снижает.

Специфика отрасли контрагента или сделки может накладывать дополнительные риски, способные по своей величине превзойти размер потенциальных потерь от «стандартных» рисков, перечисленных выше.

При прочих равных кредитный риск является наиболее важным показателем для контроля. Его основная угроза связана с тем, что контрагент оценивается на основании неполных и не всегда надежных данных (например, на базе собственной статистики платежей, субъективного впечатления менеджеров, репутации на рынке или, что гораздо реже, на основе бухгалтерских отчетов за прошлые периоды). Помимо неполноты (иногда и недостоверности), указанная информация к моменту анализа может оказаться устаревшей или нерелевантной. К тому же даже крупные и финансово устойчивые компании нередко сознательно позволяют себе значительные просрочки небольшим контрагентам, понимая, что иначе их поставщика ждет разрыв отношений и потеря даже таких нестабильных доходов. В зоне риска оказываются партнеры крупных розничных сетей, монополистов и в ряде случаев государственных структур. Существует и положительный эффект от «личных отношений», который иногда позволяет сохранять уверенность в платежах даже при существенных проблемах у конкурирующих компаний.

Оптимальным подходом является экспертная оценка кредитного риска с учетом внутренней статистики и корректировок по результатам анализа доступной информации.

Пример

По данным таблицы 1 видно, что два крупных и самых ненадежных контрагента генерируют треть продаж и почти две трети потенциальных убытков, а предприятие в соответствии с оценками экспертов планирует недополучить до 14 процентов от продаж, что сопоставимо с выручкой по группам партнеров «Новые» и «ВЭД». Указанные риски, выраженные в прогнозах потерь, должны быть учтены (компенсированы) в ценовой политике.

Таблица 1. Пример анализа уровня рисков

Группа (партнер)	Задолженность, руб.		Прогноз потерь, руб.	Прогноз погашения, руб.
Группа «Надежные»
Группа «Новые»
Группа «ВЭД»
ОАО «Роза»
ООО «Гвоздика»

Отдельные возможности предоставляет страхование от невыплат, хотя нераспространенность инструмента на отечественном рынке делает его достаточно дорогим и не всегда эффективным, особенно с учетом необходимости соблюдения требований страховых компаний. Тем не менее эффективное страхование способно значительно сократить объем задач по управлению просроченной дебиторкой и минимизировать потенциальные потери, включая расходы на излишнее администрирование и непродуктивное взыскание.

4. Показатели доходности помогают оценивать способность долгов зарабатывать доход, превышающий стоимость их фондирования. Отсрочка покупателям или авансирование поставщиков имеют свою стоимость. Если кредитор предоставляет ресурсы бесплатно, он недополучает прибыль от их альтернативного размещения и теряет их часть ввиду инфляции и небесплатности фондирующих пассивов.

На практике стоимость пассивов может определяться на основе следующих показателей:

• средневзвешенной стоимости капитала (weight averаge cost of capital – WACC);
• фактической стоимости кредитов на пополнение оборотных средств;
• фактической стоимости услуг по факторингу (форфейтингу);
• требуемой нормой на возврат капитала и т.д.

Логика проста: если WACC составляет 18 процентов годовых, то при отсрочке платежа на 30 дней надо включить в цену компенсацию минимум 1,5 процента (18% : 365 дн. 30 дн.) от стоимости отгрузки. Нужно учесть компенсацию риска невозврата и повышающий коэффициент, мотивирующий контрагента искать иные формы финансирования. Так оценивается и эффективность авансирования поставщика в обмен на скидку.

Пример

Компания привлекла кредит по ставке 18 процентов годовых. Ее контрагент готов снизить цену на 15 процентов в случае квартальной предоплаты. Такая сделка будет экономически эффективной, поскольку стоимость фондирования в 3,3 раза меньше дополнительной выгоды.

Окончательное решение следует принимать после оценки рисков непоставки при условии соблюдения лимитов на поставщика.

Пример

Продолжительность производственного цикла – 14 дней, оборота кредиторки – 10 дней, оборота дебиторки – 60 дней, наценка на товар – 10 процентов (для удобства в себестоимость не включаем процентные расходы), WACC – 18 процентов. Финансовый цикл длится 64 дня (60 + 14 – 10), а реальная наценка снижается на 3,2 процента (18% : 365 дн. 64 дн.) до 6,8 процента. Если рассчитать реальную ставку кредитования покупателей с учетом премий за риск, «производственная доля» в наценке будет еще меньше. При стоимости кредита в 30,4 процента годовых наценка распределится поровну: 5 процентов компания заработает на отсрочке, столько же составит ее реальный маржинальный доход.

На этом этапе финансовая служба может поучаствовать в повышении рентабельности бизнеса. Например, если учесть в цене стоимость факторинга с дополнительной прибылью, а потом продать задолженность фактору без права регресса, на ней можно заработать.

Пример

Компания привлекла финансирование у факторинговой компании на срок 60 дней по ставке 30 процентов годовых. А затем включила в стоимость покупателю дополнительную наценку в размере 10 процентов за отсрочку на 60 дней и уступила задолженность фактору. В результате компания заработала половину из дополнительной наценки без повышения риска.

Особенно интересны такие «приемы» для менеджеров, чья мотивация привязана к показателю EBITDA, а не чистой прибыли: даже будучи равным, процентный расход не уменьшает заложенный в наценку дополнительный доход за продажу с отсрочкой. Но если закупка производится в валюте, а продажа – в рублях, отсрочка создает валютные риски.

Эффективный анализ доходности дебиторки должен привести к тому, что расходы на ее фондирование и сопровождение с резервами на невыполнение обязательств и премией за риск должны быть рассчитаны и предъявлены коммерческой службе для перевыставления на покупателей с учетом потенциальных проблем, связанных со снижением ценовой конкурентоспособности операций.

Что включить в регламент контроля дебиторки

Что включить в регламент контроля смотрите на видео.

Система управления коммерческой дебиторской задолженностью

Коммерческая задолженность связана с предоставлением отсрочек покупателям и заказчикам, а также с авансированием поставщиков. При жесткой конкуренции продажи только на условиях 100-процентной предоплаты или неготовность авансировать поставщика сырья ухудшают положение предприятия. Если же компания может привлечь недорогое финансирование, разумная политика отсрочек и авансов позволяет получить с оборота задолженности доходность, соразмерную или даже превосходящую прямую наценку. В рамках управления коммерческой дебиторской задолженностью важно продумать комплекс мер, который позволит эффективно контролировать ее показатели и не допускать чрезмерных издержек на сопровождение ее оборота. Чем меньше размеры, больше количество и хуже качество дебиторов, тем при прочих равных условиях сложнее и дороже обслуживание задолженности. Чем надежнее выстроены барьеры для возникновения мошеннических и заранее неблагополучных долгов с одновременным упрощением условий работы с качественными проверенными партнерами, тем дешевле и эффективнее оказывается управление.

Эффективная система управления дебиторской задолженностью – это система, которая решает следующие задачи:

• формализовывать и актуализировать эффективную торговую и закупочную политику, позволяющую увеличить доходность бизнеса при сохранении приемлемых рисков;
• поддерживать сбалансированность задолженности и фондирующих ее пассивов;
• определять приоритеты в вопросах объемов и ассортимента производства;
• формировать и своевременно актуализировать прогнозы поступления денежных средств;
• снижать затраты на сопровождение закупок и продаж.

Этапы решения этих задач приведены на рисунке 5. Далее рассмотрим подробно каждый этап.

Рисунок 5 . Цикл управления коммерческой дебиторской задолженностью

Этап 1. Определение правил игры

Данный этап включает несколько последовательных шагов.

Шаг 1. Составление регламентов. Регламенты нужно сформировать в отношении:

• коммерческого кредитования продаж (предоставления отсрочек различным группам покупателей по видам товаров);
• коммерческого авансирования закупок (осуществления предоплат различным группам поставщиков предприятия по видам закупок).

Ранняя оплата почти всегда подразумевает предоставление скидки, поэтому закупщики заинтересованы покупать по предоплате, а продавцы – отгружать в долг. Даже несопоставимость стоимости такого финансирования контрагентов с ценой привлекаемых кредитов не является весомым аргументом: банковские проценты не учитываются в EBITDA, и замотивированные на такой показатель менеджеры будут сопротивляться до последнего.

Шаг 2. Персонализация ответственности за исполнение регламентов. Цель этого этапа – закрепить за каждым контрагентом конкретного менеджера, а за каждым процессом – ответственного представителя подразделения. Под менеджером в данном случае понимается менеджер отдела продаж или отдела закупок (ОП/ОЗ), под подразделениями – финансовый департамент (ФД), коммерческий департамент (КД), юридическая служба (ЮС) и служба безопасности (СБ). Бухгалтерия считается входящей в состав ФД.

На практике встречается такое распределение ответственности, когда за продажи и взыскание долгов отвечают разные департаменты, имеющие противоречащие друг другу цели.

Пример

Менеджер по продажам мотивирован на максимизацию продаж, а финансовый менеджер – на минимизацию уровня задолженности, что способствует обоснованному недовольству со стороны клиентов и конфликту коммерческого департамента с финансовым.

Распределение ответственности за реализацию отдельных процедур между подразделениями нужно определить заранее (пример приведен в табл. 2). Успешность распределения можно оценить по двум признакам:

• отсутствие «белых пятен» в регламентах (неописанных или не определенных однозначно процессов);
• недопущение конфликта интересов (регламентирование, исполнение и контроль должны быть разъединены).

Таблица 2. Распределение ответственности за реализацию регламента управления дебиторкой

Этап управления	Действие	Ответственный
Предварительный	Сбор и предоставление информации о контрагенте для анализа	Менеджер ОП (ОЗ)
	Анализ предоставленной информации, сбор и анализ дополнительных данных	Представители ЮС, ФД и СБ
	Формирование условий работы с контрагентом	Рабочая группа КД, ФД и СБ
Появление виртуальной дебиторки	Контроль документооборота и обеспечение формализации задолженности	Менеджер ОП (ОЗ)
Появление текущей дебиторки	Напоминание об оплате	Менеджер ОП (ОЗ)
		Представитель ФД
Появление проблемной дебиторки	Блокирование оплат (поставок), информирование заинтересованных сторон, поиск решений	Менеджер ОП (ОЗ)
	Направление претензионных писем	Представитель ЮС
	Поиск возможностей рефинансирования	Представитель ФД
Появление просроченной дебиторки	Остановка оплат (поставок), поиск решений	Менеджер ОП (ОЗ) и руководитель КД
	Проведение сверок, начисление штрафов, проработка возможностей продажи задолженности	Представители ФД и КД
	Предарбитражное уведомление партнера	Представитель ЮС
	Проверка соблюдения регламента менеджерами ОП (ОЗ), поиск возможностей ускорения процесса	Представитель СБ
Появление безнадежной дебиторки	Подача иска в суд	Представитель ЮС и СБ
	Поиск возможностей продажи (списания долга)	Представители ФД
	Отработка допущенных ошибок	Рабочая группа КД, ФД, ЮС и СБ

Шаг 3. Определение ответственности за нарушение регламентов. Здесь следует выделить:

• внутренние меры – ответственность сотрудников компании за несоблюдение процедур;
• внешние меры – штрафные санкции контрагентам за неисполнение условий договоров.

Шаг 4. Мотивация на соблюдение регламентов. Как показывает практика, использование только штрафных санкций не всегда приводит к уменьшению просрочек и даже способно демотивировать сотрудников и контрагентов. Поэтому одновременно с мерами ответственности важно продумать и способы мотивации. На практике применяют следующие эффективные решения:

• часть вознаграждения сотрудников зависит от их успехов в работе с задолженностью;
• контрагенты заранее понимают перспективы улучшения своих позиций при условии неукоснительного соблюдения договоренностей.

Шаг 5. Пропаганда и разъяснение «правил игры». Для выполнения регламентов сотрудники и контрагенты должны их понимать, чтобы быть активными соучастниками, а не формальными исполнителями, работающими под угрозой санкций или в ожидании денежных выгод. Чем понятнее и прозрачнее система, тем охотнее менеджеры сами напоминают контрагентам о закрытии долга и тем более подкованными они оказываются в части оформления и комплектования первичной документации. В ряде случаев именно идеи «снизу» (от сотрудников) или «сбоку» (от заинтересованных партнеров) оказываются самыми действенными инструментами для предотвращения проблем или «расшивания» сложной задолженности.

Этап 2. Планирование показателей

Работа по регламентам начинается с планирования.

Тактическое планирование – определение на заданный период общих принципов работы с продуктами и контрагентами; тактические принципы формирования задолженности должны содействовать достижению прямых (роста прибыли, оборота, доли рынка и т.п.) и косвенных (политических, имиджевых и т.д.) целей предприятия на конкретный период.

Операционное планирование – установление лимитов (нормативов) и условий работы для конкретных партнеров и ассортиментных позиций; операционные планы являются распределением тактических планов по «карте» партнеров (партнеров надо распределить по сегментам с определением матрицы условий работы по каждому из сегментов).

Необходимость сегментирования коммерческих партнеров связана с тем, что не все из них одинаково экономически интересны и значимы для компании. Для их эффективного ранжирования потребуется выделить критерии, которые отражают специфику бизнеса, а также присущие ему и контрагентам риски с учетом следующих нескольких параметров:

• экономических – платежеспособность и дисциплинированность партнера, его долю в обороте и прибыли, финансовые условия взаимодействия и т.д.;
• маркетинговых – возможность тестирования нового ассортимента, влияние на узнаваемость и привлекательность бренда и т.п.;
• иных, способных эффективно разделить партнеров на группы с различными принципами взаимодействия – размер бизнеса и география развития, история взаимоотношений, принадлежность контрагента к определенным отраслям или наличие у него специфических рисков и т.д.

Степень детализации не должна существенно усложнять и удорожать ни первоначальное планирование, ни дальнейшее сопровождение работы с контрагентами. На практике для этих целей чаще всего используют три основных приема:

• АВС-анализ для оценки перспективности клиентской и ассортиментной политики;
• XYZ-анализ для классификации контрагентов в зависимости от стабильности оборотов и точности прогнозирования их динамики;
• партнерский анализ для разносторонней оценки прямых и косвенных выгод.

Каждому сегменту следует присвоить свой рейтинг привлекательности и определить политику.

Пример

Партнеры компании с наименьшим рейтингом не могут получить отсрочки платежей и предоплаты. С повышением рейтинга у них появляется возможность иметь краткосрочную дебиторку до определенного уровня (лимит долга) с условием полного ее погашения до проведения следующей сделки. Наиболее высокий рейтинг уже означает установление лимита текущей задолженности без ограничений по количеству формирующих ее сделок.

Определение рейтинга и его «эволюция» должны быть прозрачными процессами и применяться одинаково ко всем контрагентам, невзирая на наличие у них каких-либо преференций. Это повысит авторитет и практичность применяемого подхода.

В статье рассматриваются основные проблемы управления дебиторской задолженностью на предприятии и пути их решения.

Ключевые слова: дебиторская задолженность, управление, дебитор, кредит, риск.

В современных экономических условиях проблема управления дебиторской задолженностью для большинства предприятий, функционирующих на территории Российской Федерации, по-прежнему остаётся актуальной. Справедливость этого утверждения подкрепляется тем, что в структуре оборотных активов хозяйствующих субъектов более 50 % приходится на дебиторскую задолженность.

Несвоевременная оплата дебиторами своих обязательств, приводит к дефициту денежных средств, увеличивает потребность организации в оборотных активах для финансирования текущей деятельности, ухудшает финансовое состояние. Это, в свою очередь, приводит к необходимости изменения расчетных отношений между организацией и покупателями, выработке рациональной политики предоставления кредитов и инкассации задолженностей.

Состояние дебиторской задолженности, ее размер и качество оказывают существенное влияние на финансовое состояние организации. По российским источникам, дебиторская задолженность в среднем составляет около 33 % всех активов организаций.

Уровень дебиторской задолженности определяется многими факторами: видом продукции и степенью насыщенности ею рынка, емкостью рынка, договорными условиями и принятой системой расчетов на конкретном предприятии, платежеспособностью и аккуратностью дебиторов.

Формирование политики управления дебиторской задолженностью предприятия должно осуществляться по следующим основным этапам:

– анализ дебиторской задолженности в предшествующем периоде;

– формирование принципов кредитной политики по отношению к покупателям продукции;

– определение возможной суммы финансовых средств, инвестируемых в дебиторскую задолженность по кредиту;

– формирование системы кредитных условий;

– формирование стандартов оценки покупателей и дифференциация предоставления кредитов;

– формирование процедуры инкассации дебиторской задолженности;

– обеспечение использования на предприятии современных форм рефинансирования дебиторской задолженности.

Дебиторская задолженность делится на две группы:

– дебиторская задолженность за товары (работы и услуги), срок оплаты которых не наступил. При приближении срока оплаты необходимо напомнить об этом заказчику;

– дебиторская задолженность за товары (работы и услуги), не оплаченные в срок, предусмотренный контрактом. Она, в свою очередь, подразделяется на следующие группы:

– ожидаемая в согласованные с заказчиком сроки;

– труднореализуемая;

– сомнительная;

– безнадежная.

Способы управления каждой из этих групп совершенно разные. Поскольку речь идет о задолженности заказчиков, то принципиальное значение имеет их деление на постоянные и разовые (прочие). Задержка платежей постоянными заказчиками может носить случайный характер, и в данном случае меры по инкассации задолженности могут ограничиться напоминанием о ней контрагенту.

Применительно к остальной задолженности возможна система мер. В отношении задолженности, признаваемой должниками, не имеющими возможности ее погасить вследствие финансовых проблем, необходим поиск взаимоприемлемых решений. Чаще всего применяется отсрочка или рассрочка платежей.

Являясь средством привлечения покупателей, отсрочка или рассрочка платежей за поставленную продукцию должна быть экономически эффективной, т. е. потери, вызванные отвлечением собственных средств из оборота, должны перекрываться выгодой от увеличения объема продаж.

Если само предприятие для финансового обеспечения своей текущей деятельности, приобретения сырья и материалов пользуется краткосрочными ссудами банка, то понятно, что, пользуясь кредитами банка в среднем 40 дней, нецелесообразно предоставлять покупателям отсрочку платежа в среднем на 60 дней.

Средний период предоставления кредита покупателям должен быть меньше среднего периода, на который предприятие получает кредит в банке. Большое значение имеет отраслевая специфика: предприятия легкой и пищевой промышленности могут и не предоставлять покупателям отсрочки платежа, а в машиностроении без них практически не обойтись.

При формировании системы кредитных условий, предприятие должно определиться по следующим вопросам:

– срок предоставления кредита - чаще всего применяются стандартизированные по условиям оплаты, в том числе и по продолжительности кредитования, договоры.

Тем не менее, возможны и отклонения от данной политики; определяя договором максимально допустимый срок оплаты поставленной продукции, следует принимать во внимание как правовые аспекты заключения договоров поставки, так и экономические последствия того или иного варианта (в частности, учет влияния инфляции);

– стандарты кредитоспособности - заключая договор на поставку продукции и определяя в нем условия оплаты, предприятие может придерживаться установленных им критериев финансовой устойчивости в отношении покупателей. В зависимости от того, насколько кредитоспособен и надежен покупатель, условия договора, в том числе в отношении предоставляемой скидки, размера партии продукции, форм оплаты и другие, могут меняться;

– система создания резервов по сомнительным долгам - при заключении договоров предприятие, естественно, рассчитывает на своевременное поступление платежей, однако, не исключены варианты появления просроченной дебиторской задолженности и полной неспособности покупателя, рассчитаться по своим обязательствам. Поэтому существует практика создания резервов по сомнительным долгам, позволяющая, во-первых, формировать источники для покрытия убытков и, во-вторых, иметь более реальную характеристику собственного финансового состояния;

– система сбора платежей - этот раздел работы с дебиторам предполагает разработку: процедуры взаимодействия с ними в случае нарушения условий оплаты и критериальных значений показателей, а также свидетельствующих о существенности нарушений, и системы наказания недобросовестных контрагентов;

– система предоставляемых скидок - в предыдущем пункте делался акцент на репрессивные методы работы с недобросовестными дебиторами; гораздо больший эффект имеют методы поощрения, к которым в данном случае относятся предоставление покупателям опциона на получение скидки с отпускной цены.

Основными показателями при анализе задолженности являются:

– показатели динамики и структуры задолженности;

– сроки возникновения задолженности;

– возраст задолженности;

– показатели движения задолженности;

– коэффициент инкассации;

– коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности;

– период погашения дебиторской задолженности;

– коэффициент погашаемости дебиторской задолженности;

– доля сомнительной задолженности (со сроком погашения более 12 месяцев) в общем объеме дебиторской задолженности;

– доля задолженности в общем объеме активов или пассивов;

– коэффициент соотношения между дебиторской и кредиторской задолженностью за расчетный период.

Предоставление скидок стимулирует не только увеличение продаж, но и сокращение сроков отвлечения денежных средств в расчетах с покупателями. Ценовая мотивация сейчас является общепринятой практикой. Эффективная ее реализация поставщиком позволяет ему сократить товарные запасы на складах и существенно уменьшить дебиторскую задолженность.

Основными формами, обеспечивающими использование на предприятии современных форм рефинансирования дебиторской задолженности, используемыми в настоящее время, являются факторинг.

Факторинг - это комплекс услуг для производителей и поставщиков, ведущих торговую деятельность на условиях отсрочки платежа .

На некоторых предприятиях использование факторинга является нецелесообразным, т. к. дебиторская задолженность является краткосрочной и ее возврат предполагается в течение 12 месяцев.

Среди проблем управления дебиторской задолженностью можно выделить:

– отсутствие достоверной информации о сроках погашения обязательств компаниями-дебиторами;

– не регламентирована работа с просроченной дебиторской задолженностью;

– отсутствие данных о росте затрат, связанных с увеличением размера дебиторской задолженности и времени ее оборачиваемости;

– не проводится оценка кредитоспособности покупателей и эффективности коммерческого кредитования;

– функции сбора денежных средств, анализа дебиторской задолженности и принятия решения о предоставлении кредита распределены между разными подразделениями. При этом не существует регламентов взаимодействия и, как следствие, отсутствуют ответственные за каждый этап.

Для решения проблем управления дебиторской задолженностью на предприятии можно предложить:

1) для контроля и планирования дебиторской задолженности на предприятии должна быть налажена работа по получению следующей информации:

– данные о выставленных дебиторам счетах, которые не оплачены на настоящий момент;

– время просрочки платежа по каждому из счетов;

– размер безнадежной и сомнительной дебиторской задолженности, оцененной на основании установленных внутрифирменных нормативов;

– кредитная история контрагента (средний период просрочки, средняя сумма кредита).

2) автоматизировать процесс управления дебиторской задолженностью. Основная причина, по которой предприятие должно отказаться от ведения учета и контроля дебиторской задолженности в таких программах, как Excel, связана с трудностью оперативного обновления данных и настройки, обязательных для исполнения процедур утверждения.

3) Снизить риск несвоевременного возврата денежных средств и возникновения убытков можно, заключив договор страхования дебиторской задолженности.

Страхование дебиторской задолженности предполагает страхование риска убытков от несвоевременного возврата денежных средств покупателем или его банкротства. Безусловно, страхование дебиторской задолженности со временем станет нормой для многих российских компаний.

Заключение договора страхования позволит не только провести обоснованную оценку кредитных рисков компании, но и переложить сами риски на страховую компанию.

Таким образом, рекомендуемые выше положения, которые могли бы лечь в основу политики управления дебиторской задолженностью на предприятии, позволят ему избежать убытков, связанных со списанием безнадежной к взысканию дебиторской задолженности, повысить эффективность расчетов с покупателями.

Источник: https://moluch.ru/archive/82/15062/

Управление дебиторской задолженностью и пути их решения

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………….3

Теоретические аспекты управления дебиторской задолженностью…………5

Методы управления дебиторской задолженностью…………………….…..10

1. Оценка дебиторской задолженности…………………………………….…..10

   Формирование политики управления дебиторской задолженностью……..16

Проблемы управления дебиторской задолженностью и пути их решения..31

1. Создание системы управления дебиторской задолженностью…………….31

   Мотивация персонала…………………………………………………………44

   Автоматизация управления дебиторской задолженностью………….…….45

ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………..……..50

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙЛИТЕРАТУРЫ…………………..……….….53

ВВЕДЕНИЕ

Дебиторскаязадолженность является неотъемлемымэлементом сбытовой деятельности любогопредприятия. Довольно большая ее частьв общей структуре активов снижаетликвидность и финансовую стойкостьпредприятия и повышает риск финансовыхпотерь компании.

Современные условия развитияэкономики нашей страны предусматри­ваютдинамизм развития взаиморасчетов междуконтрагентами. В таких условиях особоевнимание необходимо уделять дебиторскойзадолженности.

Термин «дебиторская задолженность»- чисто бухгалтерский термин, которыйобозначает долги сторонних лиц передкакой либо организацией. Очень частоее определяют как составляющую оборотногокапитала, ко­торая представляет собойтребования к физическим или юридическимли­цам относительно оплаты товаров,продукции, услуг.

Существует тенденция отождествлятьдебиторскую задолженность с ком­мерческимкредитом. Коммерческий кредитпредоставляется покупателю с учетомего стоимости (ресурсы компаниипредоставляются в пользование на платнойоснове) и срочности (срок использованияпредоставленных средств ограничен).

Согласно стандартам бухгалтерскогоучета, дебиторская задолженность этосумма задолженности дебиторов предприятиюна определенную дату.

Де­биторамимогут быть как юридические, так ифизические лица, которые за­должалипредприятию денежные средства, ихэквиваленты или другие активы.

По даннымбухгалтерского учета можно определитьсумму задолженности на любую дату, нообычно такая сумма определяется на датубаланса.

Экономическая выгода от дебиторскойзадолженности выражает­ся в том, чтопредприятие в результате ее погашениярассчитывает рано или поздно получитьденежные средства или их эквиваленты.

Соответственно де­биторскуюзадолженность можно признать активомтолько тогда, когда су­ществуетвероятность ее погашения должником.Если такой вероятности нет, суммудебиторской задолженности следуетсписать.

Если задолженность не­возможноправильно оценить, то есть определитьее сумму, она не может быть признанаактивом и не должна отображаться вбалансе.

Таким образом, дебиторскуюзадолженность можно определить какобо­ротный актив предприятия, которыйвозникает в его сбытовой деятельностии характеризует взаимоотношенияконтрагентов по оплате стоимостиполу­ченного товара (работы, услуги).

Работа с дебиторской задолженностью,то есть процесс управления ею, являетсяважным моментом в деятельности любогопредприятия и требует пристальноговнима­ния руководителей и менеджеров.Определение подходов к управлениюдебиторской задолженностью, этапов иметодов – проблема, которая не имеетоднозначного реше­ния, зависит отспецифики деятельности предприятия иличных качеств руководства.

В связи с этим возникает проблема:как определить оптимальный уровеньдебиторской задолженности, которыйпозволит получить максимальную прибыльпри имеющихся возможностях? Кроме того,для многих компаний актуальна задачавыработки целостной кредитной политикив отношении дебиторов. Она должнаучитывать финансовые возможности,конкурентные преимущества, стратегическиеустановки и общий стиль работы фирмы.Кредитная политика, четко увязанная сдругими элементами финансовой политики,может стать мощнейшим инструментомкомпании в конкурентной борьбе.

Целью работы является изучениепроблем управления дебиторскойзадолженностью и путей их решения.

Задачи работы:

изучение теоретических основ управления дебиторской задолженностью;

изучение методов управления дебиторской задолженности;

выявление проблем управления дебиторской задолженностью и пути их решения;

создание системы управления дебиторской задолженностью.

Работа состоит из введения, 3глав, заключения и списка использованнойлитературы.

1 Теоретические аспектыуправления дебиторской задолженности.

Дебиторская задолженность- важный компонент оборотногокапитала.

Под дебиторскойзадолженностью мыпонимаем задолженность организаций ифизических лиц данной организации(например, задолженность покупателейза приобретенный товар или оказанныеуслуги, задолженность подотчетных лицза выданные им денежные суммы и пр.).Соответственно, организации и лица,являющиеся должниками данной организации,называются дебиторами.

Когда одно предприятие продаеттовары другому предприятию илиорганизации, совсем не значит, что товарыбудут оплачены немедленно. Неоплаченныесчета за поставленную продукцию (илисчета к получению) и составляют большуючасть дебиторской задолженности.

Специфический элемент дебиторскойзадолженности – векселя к получению,являющиеся по существу ценными бумагами(коммерческие ценные бумаги).

Одной иззадач финансового менеджера по управлениюдебиторской задолженностью являютсяопределение степени риска неплатежеспособностипокупателей, расчет прогнозного значениярезерва по сомнительным долгам, а такжепредоставление рекомендаций по работес фактически или потенциальнонеплатежеспособными покупателями.

Управление дебиторскойзадолженностью непосредственно влияетна прибыльность компании и определяетдисконтную и кредитную политику длямалоэффективных покупателей, путиускорения востребования долгов иуменьшение безнадежных долгов, а такжевыбор условий продажи, обеспечивающихгарантированное поступление денежныхсредств.

К приемам управлениядебиторской задолженностью относятся:учет заказов, оформление счетов иустановление характера дебиторскойзадолженности.

Среди подлежащихрассмотрению моментов есть некоторые,требующие особого внимания, напримернеобходимость поиска путей сокращениясреднего промежутка времени междузавершением операции по продаже товараи выпиской счета-фактуры покупателю.

Также должны оцениваться возможныеиздержки, связанные с дебиторскойзадолженностью, т. е. упущенная выгодаот не использования средств, вместо ихинвестирования.

Для управления дебиторскойзадолженностью предприятию необходимаинформа­ция о дебиторах и их платежах:данные о выставленных дебиторам счетах,которые не оплачены на данный момент;время просрочки платежа по каждому изсчетов; размер безнадежной и сомнительнойдебиторской задолженности, оцененнойна основании установленных фирмойнормативов; кредитная история контрагента(средний период просрочки, средняя суммакредита). Как правило, такие сведенияможно получить при исследовании системыбухгалтерского учета. Однако преждечем приступить к иссле­дованию системы,стоит определить принципы учета иконтроля дебиторской задол­женности.Предлагается в про­цессе управлениядебиторской задолженностью выделятьтакие этапы.

Первый этап управления -планирование величины дебиторскойзадолженности – был, есть и будет однимиз важнейших.

Это связано с тем, что впроцессе реализации ра­бот попланированию величины дебиторскойзадолженности, необходимо учитыватьне только параметры дебиторскойзадолженности, которые характеризуютее состоя­ние, но и целый ряд внешнихфакторов, которые могут существенноповлиять на ко­нечные результатыуправления.

В процессе выполнения учетадебиторской задолженности собираетсяинформация о финансовом положениидебиторов, от которых зависит состояниедебиторской за­долженности.

Основнаясложность на данном этапе заключаетсяв определении мини­мального объемаи номенклатуры данных, которые позволяютуправляющему субъекту иметь ясноепредставление о состоянии объектауправления. Данное обстоятельствосвязано с двумя моментами.

Первый моментвызван тем, что для сбора и обработкиучет­ной информации необходимыденежные средства, которые всегдаограничены. Второй момент вызван тем,что информация может дублироваться иопаздывать, а это не спо­собствуетпринятию обоснованного решения.

Третий этап управления – контрольвеличины дебиторской задолженности,кото­рый предусматривает сравнениефактических данных учета с плановымиили бюджет­ными.

В эпоху централизованногопланирования было достаточно разработатьплано­вые показатели, но в рыночныхусловиях плановые показатели должныформироваться при изучении рынка, чтотребует разработки бизнес-плановразвития, бюджетов.

В свя­зи с отсутствиемсистемы плановых показателей деятельностипредприятия этап конт­роля выполняетнесколько иные функции, фактическиконтроль сводится к сравнению бухгалтерскихданных только за прошлый и текущий(плановый) период. Поэтому эф­фективныйпроцесс управления должен базироватьсяна общей системе управления предприятием.

На четвертом этапе – анализдебиторской задолженности – исследуютсяи выделя­ются факторы, влияние которыхпривело к появлению отклонений фактическихпара­метров состояния дебиторскойзадолженности от плановых показателей.

Пятый этап – этап разработки рядаальтернативных решений или определенияоп­тимального решения.

Для формирования несколькихвозможных решений, направленных наулучшение той ситуации, в которойнаходится предприятие, достаточноинформации, собранной еще на стадиианализа.

На основе этой информации можносоздать систему ограниче­нийотносительно соответствующей целевойфункции, а также провести ранжирова­ниепричин, которые больше всего влияют навеличину дебиторской задолженности.

Та же причина может вызывать несколькопоследствий, а устранение этих причинмо­делируется с целью оценки возможныхрезультатов. Таким образом, разрабатываетсянесколько альтернативных решений илидаже определяется оптимальное решение.

Шестой этап – фаза реализацииодного или нескольких альтернативныхрешений – на этом этапе осуществляетсявыполнение принятого оптимальногорешения или нес­кольких альтернативныхрешений. На этой стадии определяютсянеобходимые сред­ства, а также порядокреализации принятого решения.

Важным вопросом при управлениидебиторской задолженностью являетсяее клас­сификация. В зависимости оттого, какой признак положен в основу ееклассификации, можно использоватьразнообразные методы управлениядебиторской задолжен­ностью.

Традиционная классификациядебиторской задолженности предусматриваетее распределение по правовому критериюна срочную или просроченную.

К срочнойотно­сится дебиторская задолженность,срок погашения которой еще не наступилили состав­ляет меньше одного месяцаи которая связана с нормальными срокамирасчетов, опреде­ленными в соглашениях.Просроченная – это задолженность снарушением договорных сроков.

Дальшеважно разобрать понятие сомнительныйдолг, который понимается как текущаядебиторская задолженность, относительнокоторой существует неуверенность еепогашения должником. Понятно, что долгитакого вида продолжают значиться наба­лансе кредитора, пока есть хотьнезначительная уверенность в ихпогашении.

Списы­ваться же с балансаони будут только когда станут безнадежными.Поэтому отдельно бу­дем выделятьбезнадежную дебиторскую задолженность,к которой относим текущую дебиторскуюзадолженность, относительно которойсуществует уверенность в ее нево­звращениидолжником или по которой истек срокисковой давности.

Согласно ПБУ 10дебиторская задолженность делится надолгосрочную и крат­косрочную.Долгосрочной дебиторской задолженностьюпризнается задолженность, которая невозникает в ходе нормального операционногоцикла и будет погашена пос­ле 12 месяцевс даты баланса.

У ПБУ 2 «Баланс» дается определениеоперационного цикла – это промежутоквремени между приобретением запасовдля осуществления деятельности иполучением денежных средств от реализациипроизведенной из них продукции илитоваров и ус­луг.

Определения нормальногооперационного цикла в стандартах нет,однако, исполь­зуя приведенное ранееопределение операционного цикла, можносделать вывод, что это операционныйцикл в обычных условиях деятельности.Обычно операционный цикл не превышает12 месяцев, но по некоторым видамдеятельности он может продол­жатьсяболее одного года.

Невзирая на это,задолженность, возникшая в процессетако­го операционного цикла, обычносчитается не долгосрочной, а текущей.

Следовательно, долгосрочнаязадолженность – это в основномзадолженность, не связанная с операционнойдеятельностью.

Текущая дебиторская задолженность(краткосрочная) – это задолженность,воз­никшая в процессе нормальногооперационного цикла или погашенная напротяже­нии 12 месяцев с даты баланса.

Таким образом, если задолженность,которая возникла, не связана с операционнымциклом, но предусматривается, что онабудет погашена в срок менее 12 месяцев,то та­кая задолженность признаетсятекущей.

Датой баланса обычно являетсяпоследний день отчетного периода.

Из приведенных ранее определенийдолгосрочной и текущей дебиторскойзадол­женности следует сделать вывод:поскольку отнесение задолженности ктекущей или долгосрочной привязано кдате баланса, на указанную дату следуетпересматривать долгосрочную задолженностьпо отдельным дебиторам по срокам еепогашения. Если окажется, что до срокапогашения задолженности осталось меньше12 месяцев, преж­нюю долгосрочнуюзадолженность следует отобразить надату баланса как текущую. В основуклассификации дебиторской задолженностиможно положить распреде­лениедебиторской задолженности в зависимостиот целевых групп должников. При этомиспользуются маркетинговые подходы,которые основываются на изученииповедения потребителей. Учет различныхпричин неплатежей и реальных возможностейграждан по оплате возникших долговрешается на основе учетных данных оплатежах и задолженностях.

Источник: https://works.doklad.ru/view/0cW86UUkovs.html

2.3.Управление дебиторской задолженностью. Методы управления дебиторской задолженностью

Всефирмы стараются производить продажутовара с немедленной оплатой, нотребования конкуренции вынуждаютсоглашаться на отсрочку платежей, врезультате чего появляется дебиторскаязадолженность. Проблема ликвидностидебиторской задолженности становитсяключевой почти в каждой организации.

Вней, в свою очередь, выделяют несколькопроблем: оптимальный объем, оборачиваемость,качество дебиторской задолженности.Решение этих проблем требуетквалифицированного управления дебиторскойзадолженностью, что является одним изспособов укрепления финансовогоположения фирмы.

Опыт реформированияпредприятий показывает, что меры повозврату дебиторской задолженностивходят в группу наиболее действенныхмер повышения эффективности за счетвнутренних резервов предприятия и могутбыстро принести положительный результат.Возврат задолженности в сжатые сроки– реальная возможность пополнениядефицитных оборотных средств.

Управлениедебиторской задолженностью может бытьотождествлено с любым другим видомуправления как процесс реализацииспецифических управленческих функций:планирования, организации, мотивации,стимулирования и контроля .

Науровень дебиторской задолженностивлияет множество факторов как объективного,так и субъективного характера. Кобъективным факторам относятсяэкономические условия, в которыхосуществляется предпринимательскаядеятельность.

К субъективным факторамследует отнести профессиональныйуровень финансового менеджера, кредитнуюполитику предприятия, влияющую нареализацию. Средний срок оплаты счетовдебиторов в днях – один из важнейшихэлементов анализа дебиторскойзадолженности.

Средний срок оплатысчетов дебиторов, или период оборотадебиторской задолженности, показываетсреднее число дней, требуемое длявзыскания (инкассирования) задолженности.

Анализтекущей дебиторской задолженности впредыдущем периоде проводится с цельюоценки уровня и состава текущейдебиторской задолженности.

При этоманализируется кредит, предоставляемыйв товарной форме покупателям в видеотсрочки платежа(коммерческий кредит),а также кредит, предоставляемый конечномупотребителю товаров и услуг(потребительскийкредит).

Прежде всего, выделяется чистаяреализационная стоимость текущейдебиторской задолженности, т.е. суммадолгов за товары и услуги за вычетомсуммы сомнительных долгов. Затемоценивается уровень дебиторскойзадолженности за предшествующий периоди его динамика.

После этого находятсредний период инкассации дебиторскойзадолженности. На следующей стадииоценивается состав дебиторскойзадолженности по срокам ее инкассации.И наконец, определяют эффект, полученныйот инвестирования средств в дебиторскуюзадолженность.

Эффект от инвестированиясредств в дебиторскую задолженностьпо расчетам с покупателями равендополнительной прибыли предприятия,полученной от увеличения объемареализации продукции за счет предоставлениякредита, за вычетом текущих затратпредприятия, связанных с организациейкредитования и инкассации, и суммыпрямых финансовых потерь от невозвратадолга.

Выбортипа кредитной политики по отношениюк покупателям продукции позволяетопределить формы осуществления реализациипродукции в кредит и тип кредитнойполитики по каждой из форм. К формамкредитной политики относятся коммерческийи потребительский кредит. Тип кредитнойполитики может быть консервативным,умеренным и агрессивным .

Консервативныйтип кредитной политики направлен науменьшение риска за счет сокращениякруга покупателей повышенного риска.В рамках этого типа минимизируютсясроки кредита и его размеры, ужесточаютсяусловия предоставления кредита,повышается его стоимость, используютсяжесткие процедуры инкассации .

Умеренныйтип кредитной политики ориентируетсяна средние условия, в частности насредний уровень риска.

Агрессивныйтип кредитной политики предполагаетполучение максимальной прибыли за счетдебиторской задолженности.

Эта политиканаправлена на более рисковые группыпокупателей, увеличение срока и размеракредита, а также снижение стоимостикредита.

При принятии решения о типекредитной деятельности фирмы стратегическиенаправления в области кредитной политикиможно выявить с помощью матричногометода, одного из признанных методованализа стратегии в менеджменте .

Комплексзадач, определяемых целями кредитнойполитики организации, решение которыхбудет способствовать в том числесокращению дебиторской задолженности,включает в себя:

• определение кредитных лимитов в отношениях с покупателями (заказчиками);
• контроль за сроками погашения дебиторской задолженности и принятие последующих мер по ее взысканию (напоминание, санкции и т.п.);
• сбор и управление информацией о покупателях (заказчиках);
• оценку платежеспособности покупателя (заказчика);
• контроль платежных условий заказов;
• мониторинг дебиторской задолженности (периода оборота, оборачиваемости, возраста дебиторской задолженности и т.д.);
• анализ, планирование и контроль кредитных и долговых отношений;
• коммуникацию со службами маркетинга, ценообразования и др.

Весьмаактуален вопрос о правомочностисопоставления дебиторской и кредиторскойзадолженности. Здесь позиции аналитикаи бухгалтера могут быть диаметральнопротивоположными: первый допускаетвозможность сопоставления, второй –нет .

установить контроль за состоянием расчетов с покупателями;

следить за соотношением дебиторской и кредиторской задолженности, так как значительное превышение дебиторской задолженности создает угрозу финансовой устойчивости предприятия и привлечения дополнительно дорогостоящих источников финансирования;

использовать предоставление скидок при долгосрочной оплате.

Методыуправления дебиторской задолженностью

Всюсовокупность используемых методов иинструментов управления дебиторскойзадолженностью можно разделить на трибольшие группы:

• инвестиционно-кредитные методы и инструменты позволяют формировать оптимальные, т. е. соответствующие целям и задачам управления дебиторской задолженностью, параметры вложения оборотного капитала в дебиторскую задолженность. Именно эти методы в условиях кризиса являются наиболее востребованными;
• инкассационные методы и инструменты – их применение обеспечивает своевременность исполнения дебиторами обязательств по предоставленному коммерческому кредиту;
• методы и инструменты рефинансирования дебиторской задолженности дают компании возможность не только получить денежные средства, инвестированные в дебиторскую задолженность, но и, передавая дебиторскую задолженность третьим лицам, управлять качеством этого актива.

Кнаиболее распространенным методам иинструментам первой группы относятся:

■ методпрямого счета оптимального объема”инвестиций” в дебиторскуюзадолженность;

■ аналитическийметод определения оптимального объема”инвестиций” в дебиторскуюзадолженность;

■ методчистой приведенной стоимости определенияоптимального объема “инвестиций”в дебиторскую задолженность;

■ методопределения оптимального объема”инвестиций” в дебиторскуюзадолженность на основе вероятностипогашения долга;

■ методокупаемости (период предоставлениякредита);

■ методсезонных датировок;

■ методсценариев;

■ стандартыкредитоспособности.

Результатыиспользования этих методов и инструментовзависят от нескольких факторов: оттрадиций, сложившихся в конкретнойотрасли; степени влияния компании нарынок товаров; достоверности маркетинговойинформации; доступности и стоимостифинансовых источников; типа выбраннойкредитной политики; соотношениясебестоимости и цены продукции и др.

Кинкассационным методам и инструментамотносятся методы работы с каждымконкретным клиентом, начиная от анализаего платежеспособности, выгодностиэтого клиента для компании, присвоенияи изменения кредитного рейтинга изаканчивая процедурами взысканиязадолженности.

В эту группу включаютсятакие методы и инструменты, как анализструктуры дебиторской задолженности,расчеты размера скидки за ранний платежи периода предоставления этой скидки,инкассационная политика, системамотивации персонала, участвующего вуправлении дебиторской задолженностью.

Кметодам и инструментам рефинансированиядебиторской задолженности относятсядисконтирование счетов, передачазадолженности коллекторскому агентству,договор факторинга, форфейтинг, выпусккраткосрочных ценных бумаг, секьюритизацияи использование деривативов (производныхценных бумаг) .

Дисконтированиесчетов – продажа третьему лицу с дисконтомправа требования по одному или несколькимсчетам.

Договорфакторинга – уступка дебиторскойзадолженности финансовому учреждениювзамен на немедленное финансированиеи услуги по управлению дебиторскойзадолженностью конкретных покупателей.

Форфейтинг(экспортный факторинг) аналогичендоговору факторинга, но в этом случаевозникновение уступаемой дебиторскойзадолженности в обязательном порядкесвязано с экспортной операцией.

Секьюритизацияпредполагает создание новой компании,которая выпускает ценные бумаги идеривативы, обеспеченные дебиторскойзадолженностью, принадлежащей учредителю.

Деривативы(производные ценные бумаги) – этофинансовые контракты (например, опционы,свопы и др.), в основе которых заложенысобытия, связанные с дебиторскойзадолженностью.

Например, “своп накредитный дефолт”, согласно которомуодна из сторон оплачивает фиксированныепериодические купоны за срочность(продолжительность) сделки, а другаясторона не осуществляет платежей дотех пор, пока не случится какое-либооговоренное сторонами событие (например,не оплата дебиторской задолженности всрок) .

Заметим,что под эффективным управлениемдебиторской задолженностью понимаетсясистема принятия и реализации решенийотносительно этого актива, приводящаяк оптимизации денежного потока оттекущей деятельности предприятия приминимизации затрат на управлениедебиторской задолженностью за некоторыйпериод времени. В определении не случайноиспользуется слово “оптимальный”,т. е.

наилучший, наиболее соответствующийопределенным условиям и задачам, таккак финансовая политика, стратегияфирмы на определенной стадии ее развитиямогут быть направлены на постановкуразных целей и решение различных задач(например, сохранение, стабилизация илиувеличение денежного потока, завоеваниеопределенного сектора рынка с допускомубытков на первоначальном этапе и др.)}